“Le scuole dove gli insegnanti condividono con i dirigenti la leadership scolastica risultano essere più efficaci ed innovative”. (Paletta et al.2020). La leadership diffusa intesa come collaborazione tra insegnanti influenza nella scuola la propensione al cambiamento, il miglioramento dei processi decisionali, l’entusiasmo e l’identificazione degli insegnanti. (Hallinger, Hech 2010 a; Anna Harris, Jones 2017; Leithwood, Mascall 2008; Spillane et al. 2002).
Il middle management scolastico promuove un nuovo modello organizzativo delle scuole incentrato sulla leadership distribuita che è una qualità distintiva dell’intera comunità, è una qualità organizzativa con una profonda dimensione etica.
Figure centrali per realizzare la leadership distribuita nella scuola sono: il collaboratore vicario del DS (il vicepreside), il coordinatore di plesso, il referente per il piano triennale dell’offerta formative, il referente per l’autovalutazione, il coordinatore per lo sviluppo degli apprendimenti e del curricolo, il coordinatore di dipartimento, il referente per
l’inclusione, il coordinatore di classe, il referente dei percorsi per le competenze trasversali per l’orientamento; il referente per la formazione dei docenti, il responsabile per lo sviluppo digitale. (Paletta et al.2020)
La leadership scolastica pertanto passa dal dirigente scolastico allo staff di direzione e al middle management, verso una comunità professionale di apprendimento; dipende dalla cultura organizzativa aperta e partecipativa promossa dal dirigente scolastico e dal grado di coesione e dinamicità della comunità scolastica. Il DS dirige prestando attenzione a presidiare lo sviluppo della leadership intermedia, programmando riunioni frequenti per valutare lo stato di avanzamento rispetto agli obiettivi prefissati.
L’attuale processo di valutazione delle istituzioni scolastiche vede come pioniere le sperimentazioni Valutazione per lo Sviluppo della Qualità delle Scuola (VSQ) (2010) che si limitava ad analizzare i risultati degli apprendimenti; Valorizza (2011) e poi Vales (2012) che hanno ampliato il raggio di osservazione fino alla professionalità docente,
all’organizzazione generale, ai risultati del servizio e della dirigenza; Valutazione e Miglioramento (2013) che ha introdotto la figura dell’osservatore in classe scardinando il divieto d’accesso al lavoro d’aula che fino a quel momento era rimasta interdetta a qualsiasi elemento esterno.
L’introduzione del Sistema Nazionale di Valutazione (SNV) nel DPR 80/2013 ha portato al processo di valutazione articolato in diverse fasi: autovalutazione, valutazione esterna, piano di miglioramento e rendicontazione sociale.
“Le istituzioni scolastiche sono costrette autonomamente a rendicontare, in maniera trasparente, gli esiti e i risultati, attraverso il Rapporto di Autovalutazione (RAV) e il Piano di Miglioramento (PdM). Il DPR 80 del 28/03/2013 ha introdotto il RAV e disegnando un nuovo Sistema Nazionale di Valutazione (SNV), ha introdotto la rendicontazione sociale che è sancita dal riconoscimento dell’autonomia con DPR 275/99
per le istituzioni scolastiche, in quanto enti pubblici”. (Ferramosca 2021). In questo scenario si è imposta la necessità di individuare all’interno dello staff di dirigenza, un nucleo o almeno un referente per la valutazione quale figura per realizzare leadership distribuita.
La C.M. 21 ottobre 2014 indica che “[…]le scuole si doteranno di un’unità di autovalutazione, costituita preferibilmente dal Dirigente Scolastico, dal docente referente della valutazione e da uno o più docenti con adeguata professionalità individuati dal Collegio docenti”.
Il referente per l’autovalutazione dovrebbe diffondere la cultura della valutazione come strumento finalizzato al miglioramento dell’istituzione scolastica, coordinare e coadiuvare processi di autovalutazione e valutazione esterna ed implementare piani di miglioramento (PDM). Questa figura è necessario abbia una naturale propensione verso l’analisi e l’interpretazione dei dati (INVALSI), alle relazioni, sia autorevole, abbia capacità organizzative e conoscenze statistiche ed informatiche, capacità docimologiche e la conoscenza della scuola in cui opera.
Punto di forza nell’esercizio della funzione di referente per l’autovalutazione è il lavoro di squadra, la condivisione delle scelte con i colleghi, l’acquisizione della consapevolezza delle azioni poste in essere della scuola e di quelle da realizzare, anche al fine di una migliore elaborazione dei documenti della scuola (Rapporto di Autovalutazione, Piano di Miglioramento, Piano Triennale dell’Offerta Formativa, RAV, PTOF). (Paletta et al.2020).
Molto importante per il referente dell’autovalutazione è la rendicontazione dei risultati alle famiglie, la riflessione e la rendicontazione sull’operato della scuola, la condivisione dei risultati raggiunti e del processo di autovalutazione con il collegio che porta alla crescita della comunità intera. Pertanto questa figura esercita una leadership strategica; ha ricevuto una delega formale in cui sono stati specificati gli obiettivi da raggiungere e declinati i relativi compiti; ha un rapporto di collaborazione con il dirigente che detta le linee d’indirizzo e conferisce un ampio grado di autonomia operativa.
Il referente per l’autovalutazione conosce punti di forza e criticità della scuola, dati quantitativi e qualitativi, notizie sull’utenza deve necessariamente confrontarsi con tutte le figure che presidiano le aree strategiche della scuola (funzioni strumentali, referenti di commissione, referenti di progetto, componenti del nucleo interno di valutazione in sigla NIV).
Il processo di accountability del referente lo vede rendicontare il proprio operato al DS e al Collegio docenti attraverso una relazione finale che indica le azioni di miglioramento da proseguire e gli effetti sul buon funzionamento organizzativo e/o didattico della scuola.
Quindi il DPR 80/2013 ha definito una figura strategica indispensabile per la realizzazione del processo di valutazione, il referente per l’autovalutazione inserito in un middle management istituzionalizzato e contrattualizzato.
Oggi la scuola a seguito della pandemia causata dal Covid-19 si trova a dover investire sul middle management e sulla leadership distribuita promuovendo attività di progettazione condivisa e incarichi di coordinamento di gruppi di lavoro, di gestione delle attività di formazione e informazione alle famiglie coinvolgendo molti docenti in ruoli strategici oltre alle consuete figure dei collaboratori del dirigente e delle funzioni strumentali comportando una forte collaborazione tra docenti.
Ferramosca Mavi: Docente di scuola primaria dal 2001. Laureata in Filosofia V.O. presso l’Università degli Studi di Lecce e DEC-Dirigenza e Coordinamento dei Servizi Scolastici, Formativi e Sanitari- presso l’Università degli Studi di Tor Vergata Roma. Specializzata nel Sostegno Didattico presso l’Università degli studi Suor Orsola Benincasa di Napoli. Conseguito Corsi di Perfezionamento e Master Post Laurea.